Six Sigma

1. Que signifie le terme Six Sigma ?

2. Histoire de la méthode Six Sigma

3. Six Sigma chez GE : la renommée grâce à Jack Welch

4. La philosophie de Six Sigma

5. La démarche Six Sigma : le DMAIC

6. L’infrastructure de pilotage de la démarche Six Sigma

7. Outils documentaires associés

1. Que signifie le terme Six Sigma ?

Avant que le terme de six sigma ne devienne le nom de la célèbre méthode, il était une simple référence statistique à la courbe de Gauss (ou loi normale) qui précise la dispersion d’une série de données autour de la moyenne.

Parler de six sigma pour des défauts de qualité, c’est plutôt parler d’une exceptionnelle absence de défauts. En effet, six sigma c’est 3,4 défauts par million d’opportunités de défauts, soit un taux de conformité de 99.99966% !

Comment calcule-t-on cette valeur ? Prenons un exemple : un processus d’édition de factures. Considérons que pour chaque facture, il y a 4 erreurs possibles qui sont critiques pour la qualité aux yeux du client : une mauvaise adresse, une mauvaise saisie du nombre d’heures à facturer, un mauvais choix du taux horaire ou une réalisation de la facture en plus de 30 jours.

Dans le mois, nous avons édité 2354 factures et nous avons dénombré 17 mauvaises adresses, 8 erreurs de saisies des heures, 2 mauvais choix de taux et nous avons réalisé 25 factures hors délai. Nous déterminons le sigma ainsi :

Nombre d’unités = 2354 factures

Nombre d’opportunités de défauts = 4 critères x 2354 unités = 9416 opportunités de défauts

Nombre de défauts = 17+8+2+25 = 52

Nombre de défauts par million d’opportunités (DPMO) = 52 x 1000000 / 9416 = 5522

Dans la table ci-dessous, nous savons que la qualité est un peu mieux que 4 sigma.

En d’autres termes, mesurer le sigma, c’est définir le niveau de performance d’un processus.

Que signifie le terme Six Sigma ?

2. Histoire de la méthode Six Sigma

Avant le 6 Sigma, nous avions l’héritage des pionniers de la qualité et en particulier le TQM de Juran et Deming. L’approche était d’engager l’ensemble du management dans l’amélioration continue de la qualité. Cette démarche était très en vogue dans les entreprises dans les années 80.

Voici les hommes qui ont inventé et porté le Six Sigma pour en faire ce qu’il est devenu, c’est-à-dire une école mondialement reconnue d’amélioration de la qualité fondée sur la performance des processus.

Motorola, 1986. John Francis Mitchell qui fut un leader de la division des téléphones portables et de la qualité au sein de l’entreprise est désormais Président. Il a considérablement élevé le niveau d’exigence de qualité et a œuvré pour changer la culture de l’entreprise dans ce sens. En 1986, il recrute Bill Smith qui était consultant et qui avait plus de 35 ans d’expérience dans l’assurance qualité. Avec Bob Galvin, CEO, ils créent l’université Motorola et l’institut Six Sigma. Deux ans plus tard, ils étaient récompensés de leur action par l’Award du Malcolm Baldrige.

Bill Smith est mort 5 ans plus tard, d’une crise cardiaque dans la cafétéria de l’entreprise. Il est considéré comme le père du Six Sigma. Il a notamment réalisé de nombreuses recherches statistiques et démontré les corrélations existantes entre le nombre de défauts et de retouches pendant le processus de production et sa performance entre les mains du consommateur. Il a donc mis en évidence que lutter contre les défauts et maîtriser les variations dans les processus étaient la vraie clef de la qualité.

Bill Smith a beaucoup travaillé en collaboration avec un architecte du Six Sigma, Mikel Harry. Celui-ci était spécialisé en contrôle statistique des processus et en amélioration de la qualité. On lui doit notamment l’invention de la stratégie de Percée (« breakthrough »), l’élaboration de la méthode de résolution de problème en 4 étapes (Mesurer-Analyser-Améliorer-Contrôler) qui est devenu ensuite beaucoup plus qu’une méthode de résolution de problème, puisque la méthode DMAIC est le pivot de tout projet Six Sigma ! Il a également créé le rôle de Ceinture Noire, emblématique dans le déploiement de la méthode. En tant qu’ancien des Marines, il a structuré l’approche et compris l’importance de la tactique dans le déploiement au sein de l’entreprise. Il a publié de nombreux ouvrages depuis et reste un acteur majeur du domaine, notamment en tant que Président et de l’institut Six Sigma (SSMI)

3. Six Sigma chez GE : la renommée grâce à Jack Welch

Après Motorola, la méthode est déployée chez Allied Signal, avec l’appui du CEO Larry Bossidy. A cette époque, Jack Welch, CEO et président de GE, s’y intéresse. Il trouvait les méthodes précédentes d’amélioration en vogue assez prétentieuses et finalement peu crédibles sur les résultats financiers. En revanche, la méthode Six Sigma lui semble beaucoup plus crédible. Il demande à Larry Bossidy de faire un partage d’expérience avec son board. Une analyse de bénéfice est réalisée et les enjeux financiers associés à la réduction des gaspillages chez GE sont énormes. Le lancement en grandes pompes est fait en 1996. Il demande que ce qui a été fait en 10 ans chez Motorola soit fait en 5 ans chez GE. Il utilise Six Sigma comme l’outil principal de pilotage de son entreprise et démontre le lien étroit entre qualité et leadership.

Ci-dessous un extrait du rapport annuel 1998, deux ans après le déploiement de la méthode. Jack Welch attribue une bonne partie de la performance de son entreprise, en particulier les gains sur coûts variables à la méthode Six Sigma. Entre 1996 et 1998, les revenus ont augmenté de 27% et le profit opérationnel (hors restructuring) de 43 % !

"Annual Report 1998: TOTAL COST PRODUCTIVITY (sales in relation to costs, both on a constant dollar basis) has paralleled recent significant improvement in GE’s ongoing operating margin and accelerated over the period. Productivity in 1997 was 4.2%, reflecting sharp improvements associated with variable costs, largely attributable to the Six Sigma quality program, as well as base costs, associated largely with higher volume. Four businesses -- Power Systems, NBC, Plastics and Information Services -- achieved productivity in excess of 5%. The total contribution of productivity in the last two years offset not only the negative effects of cost inflation, but also the effects of selling price decreases."

Six Sigma chez GE : la renommée grâce à Jack Welch

4. La philosophie de Six Sigma

Cette histoire a permis de développer beaucoup plus qu’une méthode : une véritable école de la qualité et une philosophie du pilotage de l’entreprise par la performance des processus.

L’approche Six Sigma est très rationnelle. C’est le point de départ indéniable de la démarche. L’utilisation des données et leur exploitation par les statistiques a été dès le départ une marque de fabrique. La démarche fait la chasse aux intuitions : ce qu’on pense est généralement faux, c’est aux données de parler.

Mais l’hypothèse de Six Sigma, et que les chiffres doivent permettre de vérifier, c’est qu’il existe généralement un fort écart entre la valeur pour le client des processus tels qu’ils existent aujourd’hui et leur valeur potentielle. Cet écart représente le gaspillage de l’entreprise. Pour une entreprise dont la performance est de 3 sigma, l’écart avec 6 sigma qui est la valeur potentiel est colossal. Pour GE, cet écart de 3 sigma avait été valorisé entre 8 et 12 milliards de dollars ! La correction des erreurs coûte en effet beaucoup d’argent.
La démarche ne vise donc pas à réduire les coûts, mais à réduire les gaspillages. C’est-à-dire que les coûts seront réduits mais sans impact sur la valeur client, bien au contraire, avec une amélioration de la valeur pour le client.

Par ailleurs, la performance d’un processus est la multiplication des niveaux de performance de chaque étape. Si la conformité de la première étape est 90% et celle de la deuxième 80%, alors la performance des deux étapes cumulées est 90% x 80% soit … 72% ! Dans la mesure où les processus sont de plus en plus complexes, la multiplication des étapes augmente considérablement le risque de non performance. Or aux yeux des clients, ce qui était une attente hier est aujourd’hui une exigence. L’erreur est de moins en moins acceptée. L’excellence des processus n’est plus une option, elle devient obligatoire !

5. La démarche Six Sigma : le DMAIC

La démarche de chaque projet Six Sigma est très rigoureuse et permet de mobiliser toutes les énergies pour réussir les percées attendues. Les 5 phases et leurs outils principaux sont :

D - Définir / Define
• Périmètre et objectif du projet
• Voix du client
• Aproche macro du processus (FIPOC)
• Planning du projet
• Parties prenantes
• Sponsor et membres d’équipe
• Formation et cohésion d’équipe

M - Mesurer / Measure
• Cartographie du processus
• Métriques clefs
• Valeurs du processus
• Système de mesure statistique
• Analyse de Pareto

A - Analyser / Analyse
• Benchmarking
• Leviers de performance
• Analyse des causes de variation
• Identification des causes profondes principales

A/I - Améliorer / Improve
• Analyse des modes de défaillances
• Solutions d’amélioration
• Cartographie du processus cible
• Priorisation des opportunités d’amélioration

C - Contrôler / Control
• Validation des livrables
• Retour d’expérience
• Plan de déploiement et de mise sous contrôle
• Validation du nouveau processus

La démarche Six Sigma : le DMAIC

6. L’infrastructure de pilotage de la démarche Six Sigma

Si le Six Sigma s’est autant implanté et a donné autant de résultats, c’est probablement aussi en grande partie grâce à la redoutable organisation de son déploiement. L’infrastructure de pilotage est très structurante et permet de mettre toutes les chances de son côté dans la manière de mettre en œuvre la démarche.

La démarche est pilotée en mode projet et la vérification des résultats est l’étape indispensable pour la clôture du projet. Les projets sont courts et ciblés.

Les rôles de chacun sont définis :
• Les ceintures noires en tant que leaders opérationnels
• Les ceintures vertes et jaunes comme contributeurs aux projets
• Le Maître Ceinture noire, garant de la méthodologie
• Le Champion, qui organise la démarche dans l’entreprise en lien avec la Direction Générale
• La Direction Générale, sponsor indispensable de la démarche

La démarche est si structurée et peut amener à porter tant d’améliorations qu’elle peut servir de support à l’implémentation de la stratégie. Elle permet de créer une dynamique et d’obtenir des résultats concrets aux yeux des clients et des collaborateurs.