Qualité & Stratégie
1. Le modèle transformationnel
"Rien n’est permanent sauf le changement !" disait Héraclite. Alors que les entreprises sont remises en cause dans leur fondements par une crise qui inquiète les plus solides et déstabilisent les plus fragiles, il n’est question que de changement et de transformation : changement de stratégie, changement d’organisation, changement de business model …
Comment donner du sens aux chantiers d’amélioration de la qualité et de la performance ?
Nous vous proposons ici une vision globale du modèle de l’entreprise, qui associe Stratégie et Excellence Opérationnelle. Ce modèle dit transformationnel permet d’orienter les projets opérationnels mais également d’assurer une cohérence totale du système de management de l’entreprise.
2. Attente de l’actionnaire et proposition de valeur
Au départ du modèle se trouve l’actionnaire. C’est lui qui apporte les capitaux, nourriture indispensable pour l’investissement. C’est lui qui au final sanctionne : son projet a-t-il été récompensé à la hauteur de ses espérances ? Si ce n’est pas le cas, il part en recherche d’un projet d’investissement plus fructueux auprès d’entrepreneurs plus performants (ou du moins promettant de manière crédible de meilleures performances!).
L’actionnaire est placé sur le modèle à cheval entre le monde de l’entreprise et l’environnement externe. Il a en effet un pied dedans et un pied dehors. Ce qu’il attend ? Bien sûr la croissance de son capital par dividendes reçus ou augmentation du cours de l’action pour les entreprises côté. Un bon indicateur pour l’actionnaire ? Le ROE : combien d’euros de profits sont générés par l’entreprise pour chaque euro de capital investi ?
Cette perspective lui sera donnée par une proposition de valeur prometteuse qui permettra à l’entreprise de créer et développer un avantage compétitif. La proposition de valeur se résume généralement en deux phrases : la vision et la mission. Cette proposition de valeur va permettre à l’ensemble des forces internes de travailler inspirées par cette mission.
3. Le canal de transformation
Le terrain de jeu pour la transformation n’est pas infini. Le canal de transformation se trouve bordé par deux éléments clefs :
• L’environnement externe tout d’abord qui est à la fois un facteur d’accélération - aller plus vite que les concurrents - mais aussi une contrainte car tout n’est pas possible
• La culture interne qui joue également un double rôle, celui de frein car toute transformation n’est pas compatible avec la culture - en tout cas toute transformation doit tenir compte des drivers de la culture et de sa maturité - celui de ciment. Une culture solide permet en effet de traverser des périodes de changement et de renforcer la dynamique collective
4. La stratégie Business
Tout les actions de l’entreprise partent de la stratégie Business qui répond à deux questions :
• Où mener la bataille ?
• Comment mener la bataille ?
Le but de la stratégie n’est pas de faire mieux, ce sera l’objectif de l’efficacité opérationnelle, en "aval" ! Le but de la stratégie est de faire différent, et donc de faire des choix et de prendre des orientations fondamentales, dans la durée.
De la stratégie vont pouvoir être déduits les buts à atteindre et les ressources à allouer. La stratégie va donc conditionner les objectifs et indicateurs stratégiques d’une part, l’organisation d’autre part.
5. Outils documentaires associés à cet article
6. Livres et articles associés
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action de Robert S. Kaplan
L’ouvrage qui a révolutionné l’implémentation de la stratégie d’entreprise
The Integrated Enterprise Excellence System: An Enhanced, Unified Approach to Balanced Scorecards, Strategic Planning, and Business Improvement de Forrest W., III Breyfogle
Stop Making Plans – Start Making Decisions - HBR (2006) de M. Mankins and R. Steele
Strategic Intent - HBR (1989) de Gary Hamel and C.K. Prahalad
How to implement a New Strategy without Disrupting Your Organization - HBR (2006) de R. Kaplan and D. Norton
7. Sites amis et recommandés
Définitions associées : Bouche à oreille | Bureaucratie | Facteur Clef de Succès (FCS) | Hoshin Kanri | Indicateur | Indicateur clef de performance | Indicateur d’action | Indicateur de constat | Investissement socialement responsable (ISR) | Management Hoshin | Marché A Servir Cible (SAM) | Marché A Servir Disponible (SOM) | Marche Total Adressable (TAM) | Méthode Hoshin | OVAR | Performance | PESTEL | Pilotage de la performance | Prévision | Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) | Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO) | Rétro Prévision | Sept S (7S) de Mc Kinsey | SWOT | Tableau de bord | Tableau de bord équilibré (ou prospectif) |
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